El personal de granja, clave para la mejora productiva

Miquel Forcadell: “Si contamos con un buen equipo de trabajo, las cifras siempre son mejores”.

Los costes en personal de una explotación representan un 7 % del total, una cifra relativamente baja si tenemos en cuenta los beneficios que nos reporta atender bien este aspecto. Invertir tiempo en la formación de los trabajadores, en crear un buen equipo y en lograr su compromiso con la explotación tiene una relación directa sobre las cifras productivas y, en consecuencia, en las ganancias. Por ello, Miquel Forcadell, experto en la gestión de recursos humanos en las granjas, insiste en la necesidad de concienciar al sector en la importancia de cuidar e invertir en su personal.

Miquel Forcadell, experto en la gestión de los recursos humanos en las explotaciones. Foto: RotecnaPress.

 

¿Es el personal un factor influyente en la productividad de una explotación?

Por supuesto. La relación entre el personal y el rendimiento de una explotación es directa. Su importancia dentro de una granja está sobre el 60 %, ya que el personal es el principal responsable del buen funcionamiento de las instalaciones. Por otra parte, en lo que respecta a su incidencia sobre el rendimiento, podemos afirmar que, si contamos con un buen equipo de trabajo, las cifras de productividad siempre son mejores, entre un 10% y un 15%.

Ante esta afirmación, entonces, ¿por qué hay tanta rotación de personal en las explotaciones porcinas?

Principalmente, y generalizando, por las condiciones laborales: los sueldos son bajos, se trabaja muchas horas, también los fines de semana y festivos, a menudo se valora poco al empleado y, además, las instalaciones para el personal no son las adecuadas. A ello se le añade que el lugar de trabajo es sucio y algunas tareas son desagradables y pesadas.

¿Y por qué que se da esta realidad?

Creo que no es solo un problema del sector porcino. Lo cierto es que aquí no hay una cultura de estar al lado del trabajador, de escucharle, de ofrecerle unas buenas condiciones laborales, de facilitarle la conciliación de la vida laboral y familiar, etcétera. Estamos más en una cultura del ordeno y mando, y de esto se hace como yo digo, porque para eso te pago. Sin embargo, empieza a haber empresas que, poco a poco, van mejorando su relación con el trabajador, y siempre con resultados positivos.

¿Qué aspectos hay que tener en cuenta en la selección de personal para una explotación?

Hay dos factores: la aptitud, que sería la formación y los conocimientos de una persona, y la actitud, la voluntad de un trabajador de aprender. Ambas son igual de importantes, pero si hay que elegir a un trabajador por una de ellas, yo lo tengo muy claro: siempre elijo aquel que tiene actitud. La experiencia me ha demostrado que hay trabajadores con poca formación, pero con ganas de aprender, que aprenden; en cambio, hay trabajadores que saben mucho, pero que consideran que son demasiado buenos para hacer ciertas tareas, lo que no es bueno para el equipo. Finalmente, en cuanto a la selección, también añadiría la importancia del idioma, especialmente en zonas en las cuales cada vez hay más empleados extranjeros. Es muy importante que el personal hable el mismo idioma; si no, es imposible la comunicación, que el trabajador comprenda la tarea que debe realizar y que saquemos de él su máximo potencial.

¿Se invierte en formar al nuevo personal en el funcionamiento de una granja?

No lo suficiente, cuando es algo importantísimo. Obviamente, por ejemplo, no hace falta que el trabajador sea conocedor de las especificaciones técnicas de una vacuna, pero sí que sepa cómo vacunar, por qué es importante hacerlo, etcétera. Si formamos bien a los trabajadores, el encargado puede delegar tareas en ellos con la seguridad de que lo van a hacer bien. Una sola persona no puede controlar toda una explotación, tiene que invertir tiempo en formar a un buen equipo y aprender a delegar en él. Esa es la clave para el buen funcionamiento de una explotación. Aunque, por supuesto, esta inversión en formación también tiene que ir acompañada de una mejora de las condiciones laborales, para garantizar que el trabajador se sienta valorado, a gusto y, una vez formado, no se vaya.

"Un aspecto vital es la confianza entre el encargado y los trabajadores”

Ha hecho referencia a la figura del encargado; ¿qué perfil laboral debe tener?

El encargado tiene que ser un buen líder, marcar las pautas de trabajo, formar correctamente a los empleados y lograr que estos confíen en él, que le sigan. Y como líder tiene que asumir que la culpa y la responsabilidad final de todo lo que suceda en la granja es suya. El trabajador comete errores, pero, a menudo, es porque el encargado no ha sabido explicarle correctamente el trabajo o no ha dedicado tiempo a enseñarle. Por otra parte, también hay que ser conscientes y saber gestionar que todos podemos cometer errores.

Trabajador en granja. Foto: Archivo RotecnaPress.

En su caso concreto, ¿cuánto tiempo recomienda invertir en la formación del personal en sus tareas?

Entre un mes y medio y tres meses, un tiempo a lo largo del cual la formación debe ser continua, ya que una charla sirve para dar un estímulo a los trabajadores, aportar un conocimiento nuevo puntual, pero no es eficiente. La formación implica tiempo, insistencia y realizar repetidas veces las diferentes tareas para asegurarnos que se han comprendido. Por ello, siempre propongo como mínimo un mes y medio de formación, aunque en ocasiones se recomienda alargarla hasta los tres o cuatro meses para poder hacer un correcto seguimiento de ciertas tareas, especialmente aquellas relacionadas con maternidad, para comprobar que los resultados son los esperados. La parte positiva es que siempre que se invierte en formación de los empleados, las cifras de la explotación mejoran.

Tan importante como la formación de los empleados es crear un buen equipo de trabajo. ¿Cómo se consigue?

En este punto, hablaría de las tres ‘C’: comunicación, confianza y compañerismo. En primer lugar está la comunicación, hablar y escuchar a los trabajadores. Ello hace que los trabajadores se sientan valorados y que se cree una buena relación entre todos, que podemos mejorar organizando comidas, cenas y/o actividades de ocio en equipo. Otro aspecto vital es la confianza entre el encargado y los trabajadores: por parte del encargado confiar en que los empleados sabrán hacer bien el trabajo que se le manda, y por parte de los empleados que, si cometen un error, tengan la confianza de explicarlo al encargado para solucionarlo conjuntamente. La tercera C es la del compañerismo, lograr que todos los trabajadores se ayuden unos a otros, que si hoy yo acabo antes pueda ayudar a mis compañeros. Sin embargo, esto implica haber formado previamente a todos los empleados en todas las tareas de la explotación. Así, al final, conseguimos el compromiso de la gente con la empresa, un logro más estable a largo plazo, que solo se consigue implicando a los trabajadores en la explotación, hablando con ellos, escuchándolos, compartiendo información sobre las cifras productivas y estableciendo una relación de confianza. Finalmente, hay cuestiones menores, pero también importantes, como procurar que cada empleado tenga una responsabilidad, que las tareas más desagradables, como la limpieza, sean compartidas, etcétera.

Finalmente, en lo referente a las instalaciones destinadas a los trabajadores, ¿son las adecuadas?

Lamentablemente, no. Nos encontramos con vestuarios, servicios y comedores muy mal equipados, sin microondas, sin nevera e incluso sin calefacción. Hablamos de unas instalaciones básicas en las que los empresarios deberían invertir. No obstante, en las explotaciones de nueva construcción ya se empiezan a constatar algunas mejoras en este sentido. Por otra parte, al igual que critico las deficiencias de las instalaciones, soy el primero en considerar que son los trabajadores los que tienen que mantener las instalaciones en buen estado, haciendo turnos de limpieza si es necesario. Hay que exigir mejoras, pero también cumplir como trabajador.